Il est possible de rejeter le blâme uniquement sur les conditions du marché; surfinancée et brûlant leur argent à des rythmes fous, la première génération de marketplaces B2B était vouée à l'échec. Mais en regardant de plus près les conditions de cet échec, d'autres raisons apparaissent. La plupart des marketplaces de cette génération se basait sur le modèle des enchères inversées, c'est à dire un acheteur envoie un appel d'offre public et les vendeurs enchérissent sur ce contrat. Le vendeur au prix le plus bas remporte le contrat et vend son produit. Ceci a déclenché une guerre des prix qui s'est avérée désastreuse pour les marges, au détriment de la qualité de service pour les acheteurs. Se battre sur les prix n'est pas la bonne approche sur le marché B2B, où les décisions d'achat sont faites de manière holistique. Les acheteurs prennent en compte, le prix mais aussi la qualité (du produit et du service). Or, les marketplaces de la première génération n'intégraient aucun système de notation et très peu de fonctionnalités sociales ce qui rendait très difficile pour les acheteurs d'apprécier la qualité des produits et des vendeurs.
Un autre problème qui apparut était celui de la neutralité. Plusieurs marketplaces étaient opérées par des entreprises qui étaient également acheteur ou vendeur sur la palteforme. Il est alors difficile d'attirer d'autres acheteurs et vendeurs, pour des raisons basiques de neutralité. Qui voudrait rejoindre une marketplace appartenant à un concurrent qui facture une commission à chaque fois que vous vous en servez ?
Pour conclure, un grand nombre de marketplaces B2B ont échoué suite à l'explosion de la bulle internet pour trois raisons principales.
La première est évidemment macro : les investissements ont été retirés de ces entreprises, causant la chute de ces business très consommateurs de cash.
La deuxième raison réside dans les fonctionnalités de ces marketplaces, qui n'offraient pas assez de garanties à l'acheteur à propos de la qualité du produit qu'ils achetaient. Le manque de fonctionnalités sociales a condamné ces plateformes à la guerre des prix.
Le troisième problème, lié au précédent, était un problème de confiance. La confiance entre les acheteurs et les vendeurs mais aussi la confiance entre les acteurs de la marketplace et les administrateurs de celles-ci. Ces défaillances seront plus tard résolues par la deuxième génération de marketplaces B2B.
Après l'explosion de la bulle internet, le marché des marketplaces B2B a subi une période de faible croissance, empirant plus tard avec la crise de 2008. Les échanges mondiaux diminuant, les échanges B2B ont suivi la tendance mondiale impactant les différents acteurs. Alibaba, néanmoins, parvint à se maintenir grâce à une base de consommateurs très diversifiée et des parts de marché importantes sur le marché chinois.
Cependant, au debut de l'année 2009, 3 nouveaux acteurs innovants se sont révélés, principalement dans l'industrie de la mode. Le New Black a été créé en 2009, suivi par Joor l'année d'après et NuOrder en 2011. Une nouvelle ruée vers l'or commençait, et la mode était au centre du du jeu.
La mode est en effet un cas intéressant d'utilisation de marketplaces B2B. Le business est réparti plutôt équitablement tout au long de l'année avec des fenêtres de temps spécifiques pour l'exposition des produits et le lancement des nouveaux produits (les collections d'Hiver, de Printemps/été et quelques collections "ad hoc" impliquant des designers célèbres). Les collections sont distribuées progressivement à travers différents canaux, pour ne pas surcharger la supplyc chain et maintenir l'intérêt des acheteurs. Le fin d'une saison est souvent suivi des soldes, où les marques ont la possibilité de vider leurs stocks à des prix compétitifs. Notez toutefois que plus la marque est luxueuse, moins elle risque de vider ses stocks pendant les soldes. Certaines marques de luxe haut de gamme préfèreraient bruler leurs stocks plutôt que baisser leurs prix, et ainsi nuire à l'image de marque. En plus de sa saisonnalité et de son calendrier très rempli, l'émergence de nouvelles tendances mode accentue la pression sur les marques. Les distributeurs demandent des cycles de remplacement des produits plus courts pour rester en accord avec les envies des consommateurs. Cette tendance, portée par certains gros acteurs (HM, Inditex), à travers des logiciels propriétaires d'achats, met la pression sur la supply chaind des marques en exigeant des délais de commercialisation encore plus courts.
En parallèle de l'émergence de la fast fashion, l'augmentation du pouvoir d'achat dans les pays en développement ont permis l'essor d'une base de consommateurs plus sophistiquée et éduquée. Ceci représente une opportunité immense pour les marques, si elles ont les outils adaptés et les partenaires nécessaires pour se développer à l'international. Ces tendances contribuent à créer un écosystème où la vitesse, la diversité et la couverture géographique sont des moteurs de profits. Le modèle de la marketplace en ligne est adapté pour remplir ces besoins.
La clientèle de base de ces solutions est principalement composée de marques premium, pas assez grandes pour construire leurs propres canaux de distribution, prêtes à uniformiser leur processus de vente. On en vient donc à la distinction faite précédemment entre les marketplaces indépendantes et les marketplaces détenues par des entreprises.
Toutefois, si l'on regarde plus en détail ces marketplces, des différences apparaissent. Notamment au niveau de la taille, puisque Joor et NuOrder dominent réellement le marché. Au niveau des foncionnalités également, Joor a développé une app qui permet aux distributeurs de manager leurs achats, que ce soit avec un vendeur Joor ou non.
La croissance de ces marketplaces dans la mode a marqué le renouveau des marketplaces B2B. Plusiseurs plateformes ont émergé après la crise de 2008. Ces marketplaces ont su éviter les erreurs du passé. Elles ont ciblé un marché spécifique, et des zones spécifiques. Un service irréprochable est une condition nécessaire et également un avantage des marketplaces B2B. Cela leur permet de satisfaire pleinement les besoins spécifiques des consommateurs. Bien que certaines fonctionnalités soient commmunes à toutes les marketplaces de qualité, les demandes varient beaucoup d'un marché à un autre. A part le mot marché, le marché agro-alimentaire n'a rien en commun avec le marché des métaux, en particulier dans un contexte B2B. La liste de ces marketplaces est longue mais les acteurs majeurs sont :
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